In den letzten Jahren haben sich die Bedürfnisse und Anforderungen von Arbeitnehmern – wie der Menschen generell – geändert. Sie streben nach höchstmöglicher Flexibilität und selbstbestimmtem Arbeiten, der Verdienst steht nicht mehr bei allen an erster Stelle. Zudem erwarten Beschäftigte heute eine moderne Arbeitsumgebung, die die aktuellen Technologien implementiert und höchstmögliche Unterstützung bietet – um effektiv handeln und Qualität abliefern zu können. All das wird gerne unter dem Begriff New Work zusammengefasst. Dabei geht es im Allgemeinen um die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort, etwa durch Homeoffice und Jobsharing. Dahinter stehen zum einen der Wunsch nach einer besseren Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf, zum anderen das Abmindern der stetig steigenden Arbeitsbelastung, unter anderem aufgrund des zunehmenden Fachkräftemangels.
Viele setzen New Work mit Homeoffice gleich, es ist aber viel mehr: die Schaffung einer Work-Life-Harmonie. Man möchte sich heute mit seiner Arbeit und seinem Arbeitsplatz identifizieren können, sinnstiftend tätig sein. New Work hat aber auch viel mit Selbstverwirklichung und Eigenverantwortung zu tun. Dazu müssen Arbeitgeber unterschiedliche Dienstmodelle anbieten. Der Mitarbeiter muss beispielsweise die Freiheit haben, die Anzahl der monatlichen Arbeitstage und die Tageszeiten, zu denen er arbeiten möchte, mitzubestimmen. Radiology Advanced gewährleistet das im Rahmen der Möglichkeiten. Trotz Teamstrukturen und Verantwortlichen hat jeder Einzelne Freiräume, mitzugestalten und mitzuentscheiden. So sind wir der Überzeugung, dass werthaltige und kundenzentrierte Ideen, Konzepte, Lösungen oder Servicemodelle am ehesten aus dem Team heraus entstehen. Funktioniert es so, stärkt das wiederum die Identifikation und das Engagement des Mitarbeiters.
Raus aus der Komfortzone
Zugegeben, Krankenhäuser und andere Einrichtungen im Gesundheitswesen agieren unter erschwerten Bedingungen, wenn es um New Work-Modelle geht, da die Branche immer noch recht konservativ aufgestellt ist und in Hierarchien denkt. Unabdingbare Voraussetzung für die Etablierung neuer Arbeitsmodelle ist also ein grundsätzliches Umdenken bei den Entscheidungsträgern auf allen Ebenen. Wir müssen uns trauen, das Arbeiten anders zu denken – im medizinischen Umfeld eine durchaus neue Situation. Dass ein Arzt nicht im Krankenhaus oder in der Praxis arbeitet, ist per se erst einmal ein neues, für viele Professionals schwer vorstellbares Szenario.
Deshalb beginnt der Prozess oben in der Hierarchie: Der Chef muss bereit sein, loszulassen und Verantwortung abzugeben. Er muss seinen Mitarbeitern vertrauen. Das geht nicht von heute auf morgen und auch nicht bei jedem. Es ist jedoch die Voraussetzung dafür, New Work-Modelle zu implementieren. Das dann aber auch nicht auf einen Schlag, sondern schrittweise, idealerweise zuerst bei einer Gruppe, von der man überzeugt ist, dass es dort funktioniert. Mit den Lehren daraus können dann andere Gruppen und Abteilungen angegangen werden. Eine weitere Herausforderung ist es, ein verteilt arbeitendes Team, das sich persönlich nur selten sieht, so zu führen, dass trotzdem ein Wir-Gefühl und eine Identifikation mit dem Unternehmen entstehen.
Hier können Start-ups aus der Industrie, die ja vermehrt im Gesundheitswesen Fuß fassen, durchaus Vorbild sein. Mit ihrer Agilität bringen sie neuen Schwung in die Branche, wovon Gesundheitseinrichtungen durch innovative und schnelle Lösungen profitieren. Sie leben Kliniken neue Arbeitsmodelle vor, die wiederum für die Branche eine Vorreiterrolle übernehmen können. Allerdings steht und fällt der Erfolg mit der Ergebnisqualität. Das Funktionieren neuer Konzepte zeigt sich im Outcome. Wenn dieser nicht stimmt, passt das Modell nicht.
Nichts Neues um des Neuen willen
Kommen wir von den Start-ups zurück zum Krankenhaus: Auf der einen Seite sehen wir agile und fluide Strukturen, auf der anderen Seite eher träge und hierarchische. In Gesundheitseinrichtungen neue Modelle zu implementieren, ist ein Change-Projekt, das ein entsprechendes Management braucht. Da Krankenhäuser jedoch wirtschaftlich und personell bereits am Limit agieren, werden sie keine Mittel für eine entsprechende Neueinstellung haben und die Stelle auch nicht mit einem Mitarbeiter besetzen können. Allerdings braucht es einen Verantwortlichen, der die nötigen Veränderungen herbeiführt und dafür sorgt, dass sie konsequent umgesetzt werden.
Doch New Work gibt es nicht umsonst. Flexibler zu arbeiten bedeutet, einen immens komplexen Dienstplan aufzustellen, der die Wünsche der Mitarbeiter in ausreichendem Maße berücksichtigt. Es bedeutet auch, einen ganz anderen Personalschlüssel vorzuhalten, um Dienste entsprechend abdecken zu können. Kliniken benötigen unter Umständen mehr Fachärzte – wenn sie sich nicht externer Dienstleister bedienen, beispielsweise in der Teleradiologie. Diese können mit ihrem Know-how und einem großen Pool an unterschiedlichen Subspezialisten beispielsweise Lücken im Dienstplan gezielt auffangen.
Allerdings lohnen sich die Anstrengungen. Erfahrungen mit New Work-Modellen zeigen, dass sich die Prozesse in den Kliniken verbessern, dass die Mitarbeiterzufriedenheit steigt, sich die Profitabilität erhöht und das wesentlich zu einer langfristigen Wettbewerbsfähigkeit beiträgt.
Auch der Vorbehalt der befürchteten mangelnden Akzeptanz bei den Patienten verfängt nicht. Der Radiologe hat in den seltensten Fällen direkten Kontakt zum Patienten, seine „Kunden“ sind die zuweisenden Ärzte. Denen kommt es – wie dem Patienten auch – auf das Ergebnis an. Die Diagnose muss präzise sein und stimmen – die interkollegiale Kommunikation auch – damit der Behandler schnellstmöglich den Genesungsprozess einleiten kann.
Arbeit neu denken
Trotz der genannten Vorteile überwiegen heute offenbar noch die Vorbehalte gegenüber New Work-Modellen, in den Kliniken sind sie jedenfalls noch nicht sonderlich verbreitet. Allerdings gibt es durchaus Einrichtungen, die erste Versuche starten. Das hängt häufig mit einem Generationswechsel zu jüngeren Kollegen zusammen, die moderner denken, Teams anders führen und offen für Neuerungen sind. Tatsächlich gibt es auf diesem Feld aber noch gehörig Potenzial.
Wie aber kann es gelingen, New Work-Modelle in Gesundheitseinrichtungen zu etablieren? Es hilft, sich diesem Thema aus ökonomischer Perspektive zu nähern und – wie bereits angedeutet – mit kleinen Projekten zu starten. So ließen sich beispielsweise mit überschaubarem finanziellen und administrativen Aufwand für eine Abteilung im ersten Schritt Homeoffice-Arbeitsplätze einrichten. Dann könnten die Ärzte noch in den bekannten Dienstzeiten arbeiten, allerdings wäre der Arbeitsort für einige flexibel. Das wäre eine verhältnismäßig kleine Maßnahme, die allerdings eine große Veränderung nach sich ziehen könnte. Neben der viel zitierten Mitarbeiterbindung öffnet man sich allein mit dieser Maßnahme einem neuen Pool an Bewerbern, beispielsweise Müttern und Vätern mit kleinen Kindern, die so berufstätig bleiben könnten – gegebenenfalls auch in Teilzeit.
FAZIT
Sicher ist es für Unternehmen wie unseres aus verschiedenen Gründen einfacher, New Work-Modelle zu etablieren, allerdings ist es auch für Gesundheitseinrichtungen nicht unmöglich. Hier scheint die Radiologie als Vorreiter prädestiniert, da zum einen einige Beschränkungen wie der direkte Patientenkontakt entfallen und zum anderen der reduzierte Kontakt zu den zuweisenden Kollegen durch moderne Mitt0el der Telekommunikation aufgefangen werden kann. Warum nicht die Komfortzone verlassen und neue Wege gehen?
New Work bei Radiology Advanced
Das Unternehmen bietet seinen Mitarbeitern bereits seit geraumer Zeit flexible Arbeitszeitmodelle, die eine individuelle Gestaltung ermöglichen. So können die angestellten Radiologen ihren Arbeitsort wählen, etwa im Homeoffice, ebenso wie die Arbeitszeiten – letzteres selbstverständlich abgestimmt im Team. Jeder kann seinen Wunsch nach der Anzahl der monatlichen Arbeitstage und der bevorzugten Tageszeit anmelden.
Auf dieser Basis wird dann der Dienstplan erstellt, der mit hohem zeitlichen und personellen Aufwand versucht, möglichst alle Bedürfnisse und Wünsche der einzelnen Radiologen zu berücksichtigen. Das ist hochkomplex, aufgrund des großen Teams aber in der Regel abbildbar.
Apropos Team: Die Mitarbeiter haben eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen und verstehen sich als Team, obwohl sie deutschlandweit verteilt arbeiten und sich selten physisch gegenüberstehen. Das zeigt sich unter anderem an der Hilfsbereitschaft: Fällt einmal ein Radiologe aus, springen Kollegen ein und unterstützen einander. So verzeichnet das Unternehmen signifikant hohe Bewerberraten auf offene Stellen.
„Die zunehmende Bedeutung der Teleradiologie ist sicher ein wichtiger Faktor dafür“, glaubt Dr. Ghadamgahi. „Entscheidender aber ist in meinen Augen, dass wir durch unsere Art zu arbeiten einfach als innovativer und hochattraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden.“
